Un modello di gestione di progetti di TD
Qualsivoglia progetto necessita di essere gestito con approcci, metodi, framework di gestione. Possiamo in generale sostenere che Il project management serve a pianificare, far realizzare, monitorare e controllare una serie di variabili o criteri di performance che determinano il successo o il fallimento dei processi di realizzazione della soluzione/output di progetto.
In questa sede – solo ai fini didascalici – si riporta in forma schematica l’approccio gestionale sotteso a ciascun modello di governance di progetto, cosiddetto ciclo di vita di project management:
Le variabili da pianificare, far eseguire al team e controllare lungo l’asse temporale del progetto sono altresì definite come «aree di conoscenza». aree di gestione progetto o ambiti di gestione progettuale e devono essere quantificate in indicatori misurabili, al fine di poter acquisire dati consistenti e oggettivi durante i momenti di controllo progettuale. La tabella di sintesi seguente può aiutare a chiarire il “cosa”, il complemento oggetto, del ciclo di Avvio-Pianificazione-Esecuzione-Controllo-Chiusura:
Quindi, per ogni fase del progetto, applicheremo il ciclo di project management di avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura, focalizzando l’attenzione su una serie di aree o ambiti chiave del progetto, ciascuna identificabile con una domanda.
L’ambito costituisce il tipo di lavoro da svolgere e il suo perimetro di competenza, cioè il «cosa fare»;
I tempi individuano la durata del lavoro progettuale, cioè il «quando fare cosa»;
I costi rappresentano il fabbisogno di spesa e le fonti di finanziamento del progetto, calcolate in base al tipo di lavoro e alla sua durata, cioè «quanto costa»;
La qualità indica quali specifiche e caratteristiche deve avere il prodotto/bene o servizio da realizzare per il progetto, al fine di soddisfare la strategia e produrre i benefici post-progettuali, cioè risponde alla domanda «in che modo realizzare il nostro ambito»;
Le risorse umane rappresentano la forza lavoro del progetto, quindi il «tramite chi realizziamo l’ambito»;
Infine, i rischi rappresentano i possibili eventi incerti – positivi e negativi, cioè opportunità e minacce di contesto – da individuare e gestire, affinché il loro impatto sul progetto non comprometta i risultati attesi.
Queste aree vanno tra loro coordinate, bilanciate e integrate in una visione sistemica – concetto di “Integrazione” appannaggio del responsabile di progetto –, perché spesso nel corso del progetto alcune di esse risultano critiche e tra loro in conflitto. In particolare, le aree di ambito, tempi e costi (rispettivamente in inglese «scope», «time» e «cost») sono definite come «triplo vincolo»: un impatto su una delle tre dimensioni comporta un effetto a catena, tipo domino, sulle restanti due.
Facciamo un esempio: se il progetto risulta in ritardo sui tempi, dovremo ridurre l’ambito del lavoro e contemporaneamente avremo una maggiore spesa legata alla sua maggior durata; oppure, l’ambito del progetto subisce delle modifiche, varianti in corso d’opera, questo comporterà una revisione dei tempi e un impatto sui costi del progetto. Ancora, se a causa di tagli del finanziamento, siamo costretti a ridurre la spesa del progetto, inevitabilmente dovremo comprimere la durata e conseguentemente rivedere le attività operative (cioè l’ambito) da realizzare. Questo lavoro di analisi e bilanciamento tra le tre variabili chiave è compito proprio dell’area dell’integrazione, intesa come principale focus di responsabilità del project manager.
Tra le aree da gestire e presidiare menzioniamo anche quella dei cosiddetti «stakeholder», cioè le diverse parti interessate e impattate dal progetto. Questo focus di gestione è strettamente connesso all’area della comunicazione: il project manager dovrà individuare e mappare i diversi interlocutori, esterni e interni al progetto, fornire loro dati, informazioni e rapporti sul progetto, in base alle loro rispettive esigenze informative. Ad esempio, l’organismo di governance avrà l’esigenza di conoscere lo stato degli indicatori di spesa e di tempistica del progetto, mentre il team operativo dovrà prioritariamente capire qual è il lavoro da svolgere e quali sono le caratteristiche del prodotto da realizzare.
Ancora, si pensi a progetti di pubblica utilità: i mass media, le comunità territoriali investite dall’iniziativa, o ancora la Corte dei Conti individuano tipi di stakeholder – stavolta esterni al progetto – di cui è fondamentale classificare le esigenze di informazione per procedere alla relativa gestione della comunicazione.
Applicando ora una sorta di flusso anche temporale per l’applicazione dei processi di PM, mostriamo a seguire l’efficace sintesi visiva - fornita dal metodo europeo PM2 - degli item chiave in Input e Output da ciascun macro processo, corredata anche dal riferimento dei rispettivi ruoli responsabili delle informazioni in ingresso e in uscita:
In questa sede e per le finalità del presente documento, non intendiamo descrivere ciascuna attività di gestione prevista in ogni macro processo di avvio-pianificazione-esecuzione-controllo-chiusura, essendo tali dettagli già formalizzati in altri plurimi standard e metodi, tra i quali PM2; intendiamo tuttavia suggerire una serie di focus e attività gestionali per ciascun macro processo, spesso sottovalutati nella realtà dei progetti, ma estremamente critici e un insieme correlato di strumenti, utili alla loro immediata applicazione in contesto. Possiamo rappresentare le attività indicate a seguire quali “baseline”, ovvero processi di governance minimi necessari, definibili come linee di riferimento base di gestione.
Ciclo di vita di project management:
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